En cada empresa exitosa que existe, hay un equipo gerencial dispuesto a obtener algún tipo de objetivo agresivo, algo drásticamente distinto de lo que antes se haya hecho.
Esto requiere que los líderes se involucren y conozcan suficientemente bien los procesos para poder ser maestros y enseñar a otros. Dentro del espíritu de Hoshin Kanri o Despliegue de Políticas) se gana o se pierde como parte de un equipo (lea: “Descubra los primeros pasos de Hoshin Kanri).
Cuando los líderes de la empresa se involucran, mientras se repasan los datos y se aplica el efecto cascada para permear las capas jerárquicas debajo con los objetivos acordados hasta el punto de impactar y crear planes de acción, se podrá observar cómo les cae el veinte a absolutamente todos los involucrados y esto es realmente emocionante.
Los líderes necesitan participar de manera directa en el proceso de selección, en la asignación de recursos donde se requieren y en las juntas mensuales de revisión. Además de tener altas expectativas, los líderes deben nutrir una cultura no tan severa en la cual se permite fallar, siempre y cuando un verdadero esfuerzo se haya desplegado.
Basado en la experiencia que tenemos en TBM, sabemos que puede tomar varios años el que una empresa desarrolle una cultura en la que se deja de echar la culpa a los demás cuando los resultados caen por debajo de las metas acordadas. Cualquier cambio cultural toma tiempo. La habilidad de responder a los cambios y tomar medidas correctivas, es uno de los factores clave para un proceso efectivo Hoshin Kanri, el cual a menudo también requiere de importantes cambios culturales. No muchas empresas tienen la disciplina de mantenerse al tanto de sus prioridades estratégicas, alcanzar la causa raíz cuando las cosas no salen conforme a plan y cambian de dirección.
Cuando se trabaja integrando los planes de acción, normalmente los equipos primero acuerdan realizar medidas correctivas, pero si las cosas que estamos haciendo ahora no son efectivas; ¿cómo es que hacer más de lo mismo resultaría en una mayor efectividad? Si se sigue un proceso estructurado de solución de problemas, los gerentes comenzarán a plantear soluciones a los problemas, explicando cómo y qué harán para mejorar el desempeño. Esta es una de las partes más importantes de Hoshin Kanri porque aquí es donde ocurre el verdadero aprendizaje: los equipos se fijan en lo que no funcionó, ya sea que se trate de un mal plan o de alguna variante que no esperaban o consideraron.
Al identificar y lanzar medidas correctivas se eleva el nivel de habilidades de las personas y al mismo tiempo el desempeño de la organización.
La comunicación es otra área clave de liderazgo que puede hacer que funcione o que colapse totalmente una iniciativa de Hoshin Kanri. Los líderes deben ser capaces de expresar claramente sus razones para establecer objetivos agresivos. Todos, en cualquier área de la planta, deberán comprender qué beneficio existe para ellos al alcanzar o lograr dichos objetivos.
Al decirle a toda su fuerza laboral y a su consejo directivo qué es lo que ahora deben hacer, se crea un sentido de responsabilidad de entrega.
Hoshin Kanri finalmente permeará como cascada sus objetivos estratégicos hasta el piso de la planta, brindando un marco disciplinado para lograr el progreso rumbo a las metas anuales y los objetivos agresivos. Al nivel del día a día esto se convierte en matrices X, planes de acción y ampliaciones de tablas para monitorear el desempeño. Le toma tiempo a los gerentes el comprender estas formas y cómo funciona el proceso. Algunos programas nuevos de software para la gestión de Hoshin Kanri podrían acelerar el aprendizaje y eliminar mucho del tiempo administrativo que no agrega valor, el cual, por lo general, se asocia con las primeras iniciativas de Hoshin Kanri. Los equipos de proyectos entonces podrán preocuparse menos de las mecánicas del proceso y enfocarse más en medidas correctivas.
Permita que el equipo de expertos de TBM lo guíen en el proceso y progreso de Hoshin Kanri y cumpla esos objetivos agresivos.
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