El psicólogo ganador del Premio Nobel Daniel Kahneman ha observado cómo “podemos estar ciegos a lo obvio y también estar ciegos a nuestra propia ceguera.”1 Hizo la observación en referencia a un estudio sobre el enfoque del libro “The Invisible Gorilla” (El Gorilla Invisible). En el estudio, se pidió a los participantes que vieran un video de dos equipos corriendo y pasando pelotas de baloncesto, se les pidió que contaran el número total de pases de uno de los equipos. En algún punto en medio del video y de todos los pases, una persona con un traje de gorila entra en el cuadro, se queda por un momento y luego se marcha. La asombrosa conclusión del estudio es que sólo alrededor de la mitad de los miles de participantes, realmente notaron a la persona en el traje de gorila.2
Aunque el estudio del gorila invisible se centra en la atención inmediata de los participantes en una tarea, la cita y la idea general del estudio están relacionados con los problemas que aparecen en las operaciones de manufactura. Después de todo, cuando se trata de operaciones complejas, las personas de todos los niveles a menudo se ven tan atrapadas en tareas específicas y formas de pensar y dejan de ser capaces de ver al “gorila” que está causando un problema.
Antes de ver un par de ejemplos, consideremos lo que está sucediendo en donde ocurrió la operación y en posiciones de liderazgo desde que inició la pandemia del COVID-19.
Si ha notado que el ausentismo y la rotación de los empleados se han convertido en un problema mayor desde que comenzó la pandemia del COVID-19, no está solo. Prácticamente todos los líderes con los que hablamos están teniendo dificultades con ellos de una manera u otra. La mayoría piensa que es un problema único de su organización, pero la realidad es que el ausentismo y el volumen de negocios han sido un gran problema para muchas empresas manufactureras incluso antes de la pandemia.
Si bien el aumento del ausentismo de los empleados y el volumen de negocios durante una pandemia no son necesariamente sorprendentes, la relativa estabilidad en los puestos de liderazgo si lo ha sido. Cuando comenzó la pandemia, parecía que sería cuestión de tiempo antes de que hubiera una oleada de líderes altamente calificados disponibles en el mercado laboral. Pero no ha sido así, todavía es difícil encontrar gente capaz en todos los niveles, especialmente grandes líderes.
Prácticamente todo el mundo puede estar de acuerdo en que el ausentismo, la rotación y los líderes inexpertos obstaculizan significativamente el desempeño y aumentan los costos operativos. Pero cuando se trata de lo que realmente está causando estos problemas, las cosas se vuelven opacas rápidamente.
A menudo, el enfoque laboral de las personas les hace muy difícil ver a los gorilas que están causando problemas de desempeño en realidad. En lugar de dar un paso atrás y tratar de entender lo que dicen los datos, hacen suposiciones y toman medidas, como agregar una línea cuando el rendimiento no cumple con las demandas, esto hace sentido en función de sus roles y/o influencia dentro de la organización. Lo anterior es comprensible, ya que averiguar lo que realmente está pasando puede ser difícil.
Considere estos ejemplos:
1. Agregar un turno para compensar la baja asistencia
Después de luchar con la baja asistencia, una planta de manufactura agregó un turno para compensar la disminución de la producción, pero no pensó en los requisitos adicionales de personal. Después de tener ciertas dificultades para cubrir los puestos adicionales, optó por trabajadores temporales y se enfrentó a un nuevo desafío relacionado con la alta rotación y los constantes requisitos de capacitación.
TBM llevó a cabo una evaluación de talento de una semana y un evento Kaizen de tres días con recursos humanos y operaciones para llegar a la causa fundamental de la rotación de los empleados y así implementar un plan de mejora a futuro. A través de esta evaluación, descubrimos que sus procesos de contratación y capacitación eran inexistentes, esto junto con una estructura salarial anticuada, estaban haciendo volátil toda la fuerza laboral.
2. Abordar una alta rotación con una incorporación más rápida
Una planta de manufactura estaba tratando con una rotación de empleados muy por encima de la media nacional. Su solución había sido aumentar los procesos de contratación y traer nuevas personas a bordo lo más rápido posible, pero no entendían por qué la gente se iba casi tan rápido como habían llegado. Después de una revisión de las operaciones de la planta de dos semanas, TBM determinó que aunque la planta tenía un proceso de contratación eficiente, los problemas culturales sistémicos dentro de la organización estaban alejando a la gente.
3. Desconexiones entre equipos corporativos y locales
TBM había ayudado a una planta de manufactura a afinar sus líneas de envasado, pero era difícil determinar las mejoras de desempeño, ya que había 19 vacantes en total en todas las líneas. El equipo corporativo sabía que era difícil encontrar gente en la zona, pero nadie sabía por qué, y el equipo local no estaba pidiendo ayuda porque pensaban que tenían las cosas bajo control.
TBM realizó un diagnóstico de los procesos existentes en todas las operaciones y recursos humanos para tratar de comprender mejor lo que estaba sucediendo y por qué. Después de desglosar los KPIs y medir todos los datos, se encontraron desconexiones claras entre lo que los equipos corporativos y locales pensaban que estaba sucediendo.
Mediante un análisis de mercado, el cambio de la estrategia de contratación, la reestructuración del talento y el proceso de incorporación, la planta fue capaz de llegar a cero posiciones abiertas en menos de diez días y maximizar así el rendimiento en todas las líneas.
Este tipo de problemas de desempeño pueden estar relacionados con todo tipo de factores, que van desde una ruptura de las comunicaciones entre líderes, hasta la falta de visibilidad clara de los procesos de capital humano. Una parte del problema a menudo está relacionada con el hecho de que los líderes de operaciones y otros equipos ven los desafíos de manera diferente y no se reúnen para tratar de entender realmente lo que está pasando.
Por lo tanto, los equipos de liderazgo no pueden profundizar en otros factores que podrían causar el ausentismo o rotación en los empleados, como la competitividad de los paquetes salariales y beneficios, o las oportunidades de crecimiento profesional. Otro gran problema es que las empresas de manufactura suelen medir prácticamente todas las partes de sus operaciones, antes que el componente de capital humano. Esto hace que sea fácil buscar los problemas en la maquinaria o en el mercado laboral u otros factores, sobre los que usted siente que no tiene control. La raíz real de estos problemas podría estar, y en la mayoría de los casos está, dentro del liderazgo actual o en los procesos de adquisición e incorporación de talentos.
Es importante identificar qué está causando el ausentismo y la rotación. Normalmente, encontramos problemas en las siguientes tres áreas:
En nuestra experiencia, cuando usted define y mide estas áreas y su impacto en piso, es posible que se sorprenda de lo que se ha estado escondiendo a simple vista, como:La falta de una huella clara en la organización y la comunidad, para ayudar a atraer al mejor talento
Finalmente, tener una comprensión clara de lo que está sucediendo con el capital humano y la retención de empleados le permitirá encontrar diferentes maneras de controlar los costos y optimizar la productividad y la calidad, ayudándole a aprovechar al máximo a toda su gente tanto en los buenos tiempos como en los difíciles.
Cuando las empresas manufactureras tienen dificultades con el desempeño, por lo general buscan problemas y soluciones en la maquinaria. Pero en realidad, los problemas podrían encontrarse en el capital humano y de retención de empleados en el entorno de manufactura actual.
TBM examina los problemas de desempeño de forma holística. No sólo tenemos 30 años de experiencia practicando metodologías de mejora continua en piso, también llevamos nuestra experiencia en manufactura a sus desafíos de capital humano . A diferencia de otras consultorías de operaciones o de capital humano, sabemos cómo buscar en todos sus procesos y equipos de negocio para comprender lo que realmente está causando problemas, incluido el ausentismo y la rotación en su organización, y así proporcionar soluciones sensatas que impulsen resultados inmediatos.
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1Daniel Kahneman, “Thinking Fast and Slow;” Farrar, Straus and Giroux; 2011.
2Christopher Chabris and Daniel Simmons, “The Invisible Gorilla,” Broadway Paperbacks, 2009.
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