By Silverio Cruz
Normalmente las áreas de soporte son intervenidas con las herramientas Lean después de un año de iniciada la transformación, reflejando una variación en sus métricos que afectan al sostenimiento en las áreas productivas. Ahí surge una interrogante, ¿cómo hacer que la tendencia vuelva al alza o al menos se sostenga?, ¿cómo puedo hacer que el resto del equipo se sume a los esfuerzos Lean?
Uno de los principios Lean es la gestión visual, en donde los métricos son definidos, los tableros son implementados y se genera el trabajo estándar para su gestión con el fin de que los propietarios se adueñen de los indicadores.
Conforme este sistema madura, el número de contramedidas operativas baja, quizás (suponiendo que el potencial de mejora está más limitado que al inicio de la jornada Lean) porque el enfoque ahora se encuentra en las áreas de soporte que anteriormente habían sido solo espectadoras. El líder de la transformación, quien generalmente está enfocado a la operación, comienza a tomar mayor protagonismo porque su rol es remover barreras y éstas ahora están fuera de su área de influencia, otras, están en distintas áreas funcionales regidas por políticas, guías y procedimientos que están en sentido opuesto a la filosofía Lean. Estos temas muchas veces son desafíos para el líder ya que cada proceso forma eslabones de la cadena de valor que son administrados en forma de silo en la estructura de la compañía.
Una herramienta creada por TBM Consulting que está teniendo mucho éxito entre nuestros clientes es el Sistema de Gestión Lean que permite, a través de la gestión en todos los niveles, comunicar problemas sistémicos a la organización identificando las barreras y restricciones que se presentan en el área de manufactura o de operaciones.
¿Alguno de estos problemas le suena conocido? La plantilla de operadores no está completa, el material no se encuentra en el punto de uso, la liberación del producto no se dio a tiempo por falta de personal, la maquinaria se descompuso, etc. Todos estos ejemplos generan desperdicios que difícilmente el nivel de supervisión logrará resolver. Esta situación baja la moral del personal, cuestiona el compromiso en los diferentes niveles y se pierde la cadencia del proceso de transformación.
Así como elementos estratégicos entre los que destacan:
Adicionalmente, existe el elemento diferenciador: ladisciplina. Los tableros de controles deben estar alineados a la estrategia con indicadores muy sencillos de entender y que disparen acciones concretas, el trabajo del líder debe tener los elementos que integran la búsqueda de desperdicios y la reducción de la variación en los procesos. Los controles visuales deben definir los estándares para el cumplimiento de las auditorías.
Los controles los definimos como un acelerador del proceso de transformación que cuenta con ingredientes como: auditorías por niveles, las caminatas Gemba y la evaluación de la habilidad de mejora en los diferentes niveles.
Lo desviaciones como la falta de cumplimento, la efectividad de las contramedidas junto con la falta de sostenimiento, identificados en los recorridos de los Tableros de Indicadores, deja claro que algunas de estas oportunidades son de las áreas de soporte.
El Sistema de Gestión estimula de manera natural la integración de las áreas de soporte para liderar eventos de mejora que deben priorizarse conforme a dos parámetros: la facilidad de implementación y el impacto en los resultados y colocar el programa en el tablero de eventos Kaizen. Esta práctica muchas veces es pasada por alto por el líder de transformación y el administrador de mejora perdiendo de vista que los cambios deben venir de las fronteras como son: la mejora del tiempo de conducción en el reclutamiento, selección y contratación; optimización del tiempo ciclo en las áreas de embarque, la mejora de tiempos de suministro de consumibles o licitaciones de trabajos de fin de semana, entre otros. Todos estos temas hacen que el foco de supervisión en herramientas y principios Lean se vean medianamente ejecutados y con ello se experimente un desajuste en los procesos de mejora.
Si una organización requiere ir al siguiente nivel de perfeccionamiento del Sistema de Gestión debe entender que después de reducir el desperdicio y conectar los procesos de manufactura, tiene que conectar la cadena de valor. Esta va desde el cumplimiento del pronóstico de ventas, pasando por la reposición de inventarios en los centros de distribución, hasta llegar al cumplimento del plan de producción y el reabastecimiento de materia prima. Esta debe ser la brújula que guíe al líder de transformación en generación de una Cultura Lean.
La amplia experiencia de los consultores de TBM le permitirá entender la importancia de la correcta implementación de un Sistema de Gestión Lean y obtener los resultados que tanto busca para su empresa, acérquese a nosotros.
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