Mantenimiento industrial: Cinco preguntas que los ejecutivos de manufactura deben hacer sobre la confiabilidad del equipo

Desde microchips y chispas de chocolate hasta camiones mineros, las empresas de manufactura producen una increíble variedad de productos, maquinaria y equipos. Los procesos de producción utilizados para fabricar estos productos son igualmente diversos.

Cuando se trata de gestión y mantenimiento de activos, los riesgos y costos comerciales también varían. En un extremo del espectro se encuentran las empresas con altas inversiones de capital en las que la falla en una máquina o sistema puede provocar lesiones, pedidos perdidos o retrasados y tener un impacto significativo en los resultados finales. Los líderes de las empresas de estas industrias vigilan atentamente el estado de sus activos y asignan cantidades significativas en su presupuesto anual a trabajos de mantenimiento. 

En el otro extremo están las operaciones, como el ensamblaje sencillo, que utilizan herramientas y equipos que pueden repararse fácilmente o reemplazarse rápidamente con un gasto mínimo cuando hay un mal funcionamiento.

Para comprender mejor los riesgos y las oportunidades de mantenimiento en su negocio, estas son algunas de las preguntas que los líderes de manufactura deberían hacer a sus directores financieros, gerentes de planta y analistas:

Riesgos de mantenimiento para la rentabilidad y el crecimiento 

P1: ¿Dónde corremos los riesgos de una avería prolongada del equipo?

• ¿Cuál es el impacto para los clientes?
• ¿Se puede calcular el impacto financiero?
• ¿Qué estamos haciendo para evitar tal avería? 

P2: ¿Cuál es nuestro rendimiento del capital invertido (ROIC) y cómo se compara con el promedio de la industria?

P3: En un contexto de la venta o adquisición de un negocio, ¿nuestra estrategia de mantenimiento actual, el desempeño del equipo y el estado general de los activos tienen un impacto positivo o negativo en las valuaciones?

Oportunidades de optimización de mantenimiento 

P4: Si las prácticas de mantenimiento actuales se ejecutaran de manera más efectiva y el desempeño de los activos mejorara en múltiples áreas, ¿qué impacto tendrían las ganancias en la calidad, productividad, capacidad y margen bruto? 

• ¿Qué se está haciendo para aprovechar esta oportunidad? 

P5: Si las prácticas de mantenimiento se volvieran más predictivas y menos reactivas, reduciendo los costos generales de mantenimiento y aumentando el rendimiento, ¿qué impacto tendría eso en el plan operativo anual y el presupuesto de la planta?

• ¿Aumentaríamos o disminuiremos nuestro gasto de mantenimiento?
• ¿Necesitaríamos adoptar nuevas tecnologías?
• Si ese fuera el caso, ¿Cuáles son los beneficios de estas nuevas tecnologías?
• ¿Qué se necesitaría para soportar estas nuevas tecnologías?
• ¿Qué capacitación y desarrollo se requeriría para apoyarlos? 

Obtener las respuestas a estas preguntas puede dar lugar a conversaciones reveladoras, especialmente en medio del espectro de requisitos / riesgos / costos de mantenimiento. Las prácticas de mantenimiento y el desempeño pueden variar significativamente entre competidores que utilizan tecnología de producción similar, o incluso entre operaciones similares dentro de una empresa. Las diferencias se reducen a las prioridades y dónde los gerentes de planta creen que es mejor invertir su tiempo.

¿Y si la confiabilidad de su equipo pudiera ser mejor? 

Considere una planta que opera en modo “trabajar hasta que falle”, y el equipo de mantenimiento reacciona principalmente a las averías a medida que ocurren. ¿Qué sucede cuando una línea se cae inesperadamente durante un período prolongado? ¿Se puede trasladar la producción a otra línea u otra instalación? ¿Qué impacto tendría eso en los costos y los niveles de servicio al cliente?

En la actualidad, pocas empresas manufactureras tienen exceso de capacidad disponible para compensar las fallas inesperadas a largo plazo. Muchos, de hecho, se están llegando al máximo y algunos nos dicen que podrían vender más si la confiabilidad de sus equipos pudiera mejorar. En esta situación, cualquier mejora en el desempeño del mantenimiento liberará capacidad que se puede utilizar para producir y vender más productos y aumentar los ingresos sin requerir nuevas inversiones en equipo de capital. ¿Cuánto podría valer eso para su empresa?

El director general de uno de nuestros clientes sabe exactamente cuánto. Ha hecho del mantenimiento y el tiempo de actividad una de sus principales prioridades en todos los niveles porque sabe exactamente cuánto vale un cambio de un punto en la efectividad total del equipo (OEE) * en su red de más de 40 fábricas.

Estas son solo algunas de las razones por las que, si últimamente no ha prestado mucha atención a las prácticas de mantenimiento y al desempeño de sus plantas, probablemente sea el momento de comenzar a hacer algunas preguntas. Como escribimos anteriormente, una evaluación exhaustiva de sus prácticas de mantenimiento actuales puede ayudar a descubrir la importancia financiera de estos riesgos y oportunidades.

* La efectividad total del equipo (OEE) se calcula multiplicando la disponibilidad del equipo x el rendimiento x la calidad. OEE se usa generalmente como una medida de la efectividad de fabricación cuando la disponibilidad o el tiempo de actividad de la máquina se atribuyen, en gran medida, a la programación de la producción y los tiempos de cambio. Por el contrario, el desempeño del departamento de mantenimiento en la mayoría de las plantas se mide en relación con su presupuesto. ¿Están gastando dentro o por encima del presupuesto? Sin embargo, cuando se trata de disponibilidad y cuánto tiempo se asigna al tiempo de inactividad planificado, el mantenimiento tiene un impacto directo en el desempeño. Un programa de mantenimiento bien ejecutado puede aumentar fácilmente la OEE en uno o dos puntos, lo que puede tener un impacto importante en una planta o en el desempeño financiero de una empresa.