Sheri Nemeth, quien fungió como director corporativo para Danaher Business System y lideró a un equipo interno de consultoría enfocado en la rápida integración de nuevas adquisiciones para dicha empresa afirma que: “Las gestiones del día a día siempre tomarán precedencia por sobre invertir tiempo en planear la estrategia para el futuro”
Los CEOs prefieren los planes de acción porque ayudan a que todos comprendan los requerimientos de carga de recursos y asignan responsabilidades específicas; los gerentes prefieren Hoshin Kanri porque este es un método útil para determinar aquello que la empresa va a realizar y porqué además de que consume menos tiempo, evita el desperdicio.
Hoshin Kanri podría comenzar con una junta de planeación o con un grupo de reuniones, pero pronto se convierte en un modo de operar el negocio cuando los gerentes comienzan a reunirse mensualmente para revisar el progreso (o la falta de él) contra sus planes de acción y contra sus objetivos de desempeño. Lea el artículo “Descubra los primeros pasos de Hoshin Kanri”.
“El conseguir que todo el equipo gerencial colabore trabajando al mismo tiempo dentro de una sala de juntas, el conseguir consenso acerca de aquello en lo que van a trabajar —y en qué no van a trabajar— es una poderosa parte del proceso de Hoshin Kanri”, destaca Nemeth. “Todo mundo desarrolla un entendimiento de qué es lo que deberán hacer para lograr el plan estratégico”.
Durante una sesión típica de Hoshin Kanri se cargará el molde matriz X para el siguiente año fiscal. En una única hoja de papel, la matriz describe el plan de Hoshin Kanri incluyendo objetivos agresivos, prioridades de mejora anuales (AIPs), las métricas que serán utilizadas para medir los AIPs, y el equipo de recursos asignado a cada AIP. El atractivo de una matriz X radica en su simplicidad y elegancia.
La matriz X de Hoshin Kanri une a cuatro cuadrantes y los conecta visualmente con objetivos agresivos, objetivos anuales, prioridades de mejora y métricas de desempeño.
Tras haber establecido objetivos agresivos y haber efectuado cambios radicales de mejora, los líderes de la empresa comienzan a comprender cómo ellos pueden contribuir de forma directa al crecimiento en ventas, además de manejar los aspectos operativos y de costos del negocio. Incluso aquellos gerentes en grandes empresas que cuentan con sofisticados departamentos de mercadotecnia a menudo no se sienten en control del estado financiero.
El aspecto emocionante acerca de Hoshin Kanri es que, tras el segundo o tercer año, los gerentes se vuelven cada vez más capaces de confiar en que ellos cuentan con cierto grado de control sobre el crecimiento de la empresa, y comienzan a ver que logran objetivos agresivos y ganan una ventaja real sobre la competencia.
En TBM lo llevaremos paso a paso a la consecución de los objetivos planteados y a una correcta implementación del proceso Hoshin Kanri, acérquese a nuestros expertos.
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