En la primera entrada del blog sobre este tema, expliqué por qué la planificación estratégica de la gestión que va desde la limitación hasta la fijación de objetivos de alto nivel está condenado al fracaso. Para las metas estratégicas presentadas, tienen que traducirse en Indicadores de Desempeño diarios que son significativos para todos en la compañía.
En TBM, nos acercamos a este proceso de implementación meta en tres partes:
- Cascada desde la parte superior; el Plan desde sus cimientos. Los objetivos siempre empiezan en la parte superior, con los objetivos anuales de toda la compañía. Pero cuando llega el momento de la implementación, los líderes empresariales deben pensar de abajo hacia arriba en la forma en que la organización en conjunto, va a alcanzar esas metas. Tome el objetivo de reducción de costos corporativos y un cinco por ciento como ejemplo. La primera tarea de la gerencia es romper esa cifra hacia abajo en las acciones de toda la empresa y las tácticas específicas que se requieren para lograrlo en el “front-end” de la empresa. En este caso, los líderes de negocios pueden proyectar que una reducción de costos y el cinco por ciento de la compañía significarían $4 millones en la reducción de costos en la fabricación. Mirando más profundamente, ellos cavan hacia abajo y determinan que, con el fin de alcanzar los $ 4 millones en ahorros, además de todo lo demás que van a hacer (como la reestructuración); necesitan mejorar la productividad del trabajo por un importe determinado. Con base en el análisis de los posibles beneficios, la meta para cada línea de planta y la producción puede ser mayor o menor que la ganancia total de la productividad, sino que sería colectivamente fluir hacia arriba para alcanzar el objetivo para la fabricación. Además de las reducciones de relación laboral, el logro de los objetivos de productividad para cada línea podría requerir mayor tiempo de funcionamiento, lo que requeriría los tiempos de preparación y de conmutación más rápidos, y las prácticas de mantenimiento más diligentes. Todo ello se requerirá otra capa de Indicadores de Desempeño y metas diarias.
- Hacer planes de acción detallados Una vez que los indicadores de desempeño y los objetivos de nivel inferior han sido identificados, es necesario desarrollar planes de acción específicos en cuanto a cómo se van a lograr los objetivos. Centrando la atención en un área mediante la medición puede mejorar el rendimiento en el corto plazo, pero se requiere cambios en los procesos concretos para hacer mejoras que se puedan sostener. Para alcanzar los objetivos, hay que explicar las acciones específicas que se van a tomar, quién es dueño de esas acciones, y cuándo esas acciones van a tener lugar. Tener un calendario específico en su lugar permite a los líderes empresariales seguir el progreso en términos de las actividades realizadas y los resultados obtenidos. ¿Quiere evitar el “efecto palo de hockey”? Es cuando hay poco progreso durante todo el año hasta el último cuarto, cuando todo el mundo se pone de pronto a trabajar con el fin de alcanzar el objetivo anual. Los cambios transformadores sostenibles no se pueden hacer de esa manera. Es necesario para conducir nuestro plan de acción hacia adelante desde el comienzo del año para dar resultados en el primer mes y los meses subsiguientes durante todo el año.
- Medidas y Contramedidas Para mantener a la organización en el camino hacia los objetivos corporativos, los líderes empresariales deben tener alguna forma de revisión de las acciones y resultados sobre una base mensual. Una vista de panel rápido, por ejemplo, puede mostrar el estado de rojo, amarillo, y verde para los proyectos y metas. Esto no es un ejercicio pasivo. Durante estas revisiones mensuales, los gerentes deben estar alerta a cualquier señal de problemas. Los números pueden ser verdes hoy, pero puede haber indicios de que en el próximo mes o dos podrían ser amarillos o rojos. Estas revisiones mensuales no deben convertirse en sesiones de resolución de problemas. Cuando nos fijamos en los números, usted debe esperar a ver los resultados previstos. Si son necesarias las contramedidas, los líderes empresariales necesitan saber de antemano qué acciones van a tomar y proyectar durante el próximo ciclo de 30 días para alcanzar los resultados previstos.
Por otro lado, los gerentes deben tener la libertad de reaccionar rápidamente a los problemas antes de que se conviertan en problemas más grandes que retrasan el progreso. Este proceso de revisión incluye más rendimiento también. Si los líderes ven una zona en la que están superando drásticamente las expectativas, también tienen que reaccionar. Tal vez puedan aprovechar ése mayor rendimiento de recursos en otro lugar en el negocio, o en cascada en toda la empresa para obtener mejores resultados. Por último, todos estos indicadores de desempeño y la actividad de despliegue de objetivos debe ser visible para toda la organización. Se necesita fluir de nuevo hacia resultados mensuales de más alto nivel que muestren el impacto a los líderes de negocios, si todo va según lo previsto en el nivel superior.
Y si no, ¿qué se está haciendo para volver a la meta?
